【インタビュー】日本企業を取り巻く危機管理やコンプライアンスの深層について考察する

大切なことが、二つあります。一つ目は、コンプライアンスやコーポレートガバナンスなどの仕組みだけでなく、企業理念や行動基準も重視することです。たとえば、コーポレートガバナンスコードが完成すると、企業の方は「当社のアプローチは、コンプライ・オア・エクスプレイン（遵守するか、さもなければ説明せよ）だ」、「プリンシプルベース（原則主義）だ」とおっしゃいます。

しかし、実情は、前者の場合は「形式上だけ、コンプライ（遵守）している」ケースや、後者では「本当にみんなが遵守できているのかわからない」といったケースも珍しくありません。仕組みは確かに大切ですが、仕組みだけで「コンプライアンス＝お天道様」的な行動を促そうとしても、従業員からは「自分たちは（形だけは）ちゃんと守っています」という対応をとられてしまうことが多いと思います。

そうです。「仏造って魂入れず」ということわざがあるように、“仏”＝仕組みをつくるだけでなく、“魂”に当たる企業理念や行動基準などが不可欠なのです。欧米企業では、たとえば、ジョンソン＆ジョンソン社のクレド「我が信条（Our Credo）」などが有名ですが、企業理念を非常に大切にしている企業が非常に多いですね。日本でも同様に、いわゆる「優良企業」は企業理念を重要視しています。

理念を明確にしないまま、形式的な対応だけでコンプライアンスやコーポレートガバナンスにエネルギーを費やしていると、本当の意味での企業の成長や不祥事防止にはつながらないと思います。

企業や従業員一人一人がコンプライアンスを「自分事」だと捉えて、問題に本気で取り組むことです。サプライチェーンを例にとってお話ししますと、グローバル化が進むなかで、多くの企業が何らかの形でグローバルサプライチェーンと関係しています。そのシステムのなかで、委託先企業の先に再委託先、その先には再々委託先など、多くの企業が連なっているはずです。もしかしたら、途上国の企業では児童労働や強制労働、自然破壊などが起こっているかもしれません。

このような問題について、つい2～3年前までは、「認識はしているけど、その企業と直接契約しているわけではないから関係ない」と済ませていた企業がたくさんありました。しかし、現在では、そのようなサプライチェーンにおける人権問題や環境問題は、企業のリスク管理において重要な事案になっています。

まだ「他人事」と考えている企業は、社会からの批判の対象になり、結果として企業価値も毀損してしまうでしょう。要は、「うちは良い製品をつくっている。でも、学校に行けない子どもに強制して、原材料をつくらせていてもいいんだろうか？」という、ひととして当たり前のことへの考慮が大切だということなんですね。

これら二つのような意識や姿勢を持っていれば、コンプライアンスはネガティブなものではなく、自分たち自身にとって“大切なもの”になるのではないでしょうか。

はい。それで、私はエフィッシモに対して「あなたたちの疑問は正しい」と伝えて、エフィッシモ側の東芝とのエンゲージメント（対話）にアドバイスを行うことにしました。その際に、エフィッシモから「自分たちは旧村上ファンド出身で、村上のやり方に疑問を持って袂を分かったグループだ」と聞きました。

それを聞いて、私は「あなた方がどういう経歴の“誰”であろうが、言っていることが正しければ、私は『正しい』と言います」と答えました。また、「“誰”が言っているから正しいとか、間違っているとか、そういうものの見方は、私はしません」とも伝えました。「とにかく、あなたたちの疑問は正しい」と。

それから彼らと話し合いを何度も重ねて、東芝のコーポレートガバナンスに問題があると結論付けました。そして、「不祥事が起きても、適切に原因究明するような体質の取締役会に変える必要がある」と考えて、東芝に対して、新たに3人の取締役候補の擁立を株主提案しました。

私は「日本企業の守護神でありたい」と常々思っていますし、日本の企業を良くするために、エフィッシモが言っていることが「正しい」ので、私も「正しい」と言っただけで（苦笑）。自分としてはすべて一貫しているので、気になりませんでした。

また、エフィッシモのことを「物言う株主（アクティビスト）」というレッテル貼りをして、ネガティブイメージで報じるメディアも多かったのですが、彼らの実態は「アクティビスト＝ハゲタカ」ではないと私は感じていました。もちろん、投資ファンドですから、投資資金の回収が最終目的です。しかし、彼らは、5年・10年という中長期的な視点で企業価値の向上や企業の健全化を図ろうという方針です。

日本の企業や社会は、「物言う株主＝アクティビスト＝短期志向＝ハゲタカ＝悪者」というステレオタイプで捉えて怖がり、敵視する傾向が見られます。しかし、実際は、「善いアクティビスト」もいれば、「悪いアクティビスト」もいます。企業に問題提起するNGOについても、同様に企業活動に難癖をつける活動家というレッテル貼りが存在します。ですから、ステレオタイプにとらわれた考え方はしないほうがいいと、私は思います。

やはり、まず、経営トップが率直な対話を厭わないという姿勢を見せることが大切だと思います。対話の担当としては、法務や経営企画、広報などの部門に適任な人材がいるのではないでしょうか。しかし、トップが「対応するのは嫌だ」と弱腰でいると、社内でも押し付け合いになって、不適任な人材が担ぎ出される可能性もあります。ですから、大切なのは、経営トップが“企業姿勢”を示すことです。そして、低姿勢になって何でも聞き入れるのではなく、「できること」「できないこと」を対等な立場で明確に伝えることが重要です。

多くの日本企業は、たとえば、NGOから人権問題への対応状況を問われた際に「“100点満点の答案”を出さなければ文句を言われるので、対話自体をしたくない」と考えるかもしれません。しかし、企業とNGOの両方の立場に立ったことのある私の経験から言えば、NGOは「100点取れ」とは決して言っていないんですね。NGOの目的は、「企業が問題を解決するために努力して、少しずつ状況を改善してほしい」ということです。そのための働きかけをしているわけで、「100点を取れない会社を潰そう」とは考えていません。

なので、現状の達成率は「65点しかない」と指摘されても、「来年までには75点にします」と言えば、NGO側は「がんばって10点上げるというのなら、それを見守ろう」と考えます。しかし、「“100点の答案”しか出せない」と考えてしまう日本企業は、答案用紙を提出せず、結果的にNGOから「0点」との判断を下されます。本当は65点もあるのに、0点ではもったいないですよね。

日本の企業は議論が苦手で、意見のちがうひととの議論は“喧嘩”と考えて、「勝つか、負けるか」という発想に陥りがちです。しかし、お互いに意見を交わしていくことで、改善の方向性が見えてきます。もし、将来的にも実現が不可能であれば、「できません」と答えればいいと思います。全面降伏して、何でも言うことを聞く必要はありません。むしろ、「当社の弱い部分を教えてくれて、ありがとう」という心持ちでいられるといいかもしれませんね。

特に近年、世の中は劇的な変化を遂げています。また、コロナを経験した私たちは、「数年後に、また同じ想定不能の事態が起きるかもしれない」ということも知っています。現在は、国境を超えるひとの移動が物理的に抑えられていますが、それも一時的なものだと私は考えています。

また一方で、情報のグローバル化・ボーダレス化は進んでいて、いまでもインターネットを見れば世界中のさまざまな情報が手に入ります。コロナの影響で現地には行けなくても、ミャンマーや香港の問題に関心を持っている日本人はたくさんいるでしょう。さらに、さまざまな情報網を通じてサプライチェーンは動き続けていて、そこで生産されたモノも世界中で流通されているのが現状です。

コロナが社会に与えた影響は非常に大きいですが、それによって、これまでの社会の流れが逆転することはないと私は思っています。特に、情報や技術的な面に限れば、コロナによる社会の変化は加速要因であって、逆流要因ではないと言えるでしょう。今後、通信手段はより発展すると思いますし、いずれはコロナも収束すると考えれば、グローバル化・ボーダレス化はさらに進んでいくはずです。DXも劇的に進むと考えられます。

ですから、「コロナ禍で人流が止まっているから、グローバルサプライチェーンにおける人権問題や環境問題などに目を向けなくてもいい」ということにはなりません。情報化が進むなかで、社会や個々の人たちが企業を見る“目”がさらに厳しくなることも考えられます。そのような状況だからこそ、企業は、いままで以上にコンプライアンスや危機管理に対して気を配るべきではないでしょうか。